10 pasos para escuchar un nuevo mundo lleno de posibilidades


Nunca olvidaré el día hace ya 5 años en que, al finalizar su proceso de coaching ejecutivo de varios meses, un alto ejecutivo de una de las empresas más grandes y productivas de Venezuela me dijo: ¡Todo lo que me estaba perdiendo por no ESCUCHAR!! Unos de los objetivos de su proceso había sido precisamente aprender a escuchar a su equipo, a sus pares ¡y a su Jefe!

Desde entonces me he seguido encontrando esta necesidad de aprender a escuchar expresada con ansias por ejecutivos y ejecutivas a quienes tengo el placer y el privilegio de acompañarlos como coach en su camino de crecimiento.

Otto Scharmer, autor de la teoría U, clasifica la escucha en cuatro modalidades distintas en función de la atención que prestamos:

  • La escucha de nivel 1 es la que practicamos cuando activamos nuestros propios hábitos y prejuicios. Scharmer denomina este nivel “downloading” y el resultado probable de este tipo de escucha es reconfirmar nuestros juicios habituales.
  • La escucha de nivel 2 es la que practicamos cuando prestamos atención a los hechos y a lo que nos dicen las voces de alrededor haciendo abstracción de nuestros hábitos porque hemos sido capaces de abrir nuestra mente.
  • La escucha de nivel 3 es la que supone abrir además nuestros corazones y adoptar una actitud empática abriendo la escucha al mundo de las emociones y llegando a ver el mundo a través de la mirada de la persona con la que llegamos a ser empáticos.
  • La escucha de nivel 4 es la que profundiza aún más y nos conduce hacia las posibilidades futuras que emergen, es la escucha que Scharmer denomina generativa. Una escucha en la que abrimos además nuestras intenciones activando nuestra capacidad de imaginar las posibilidades futuras. Cuando se alcanza este nivel de escucha, sabemos que algo ha cambiado de tal forma que ya no podemos volver a ver las cosas como antes.

El problema surge cuando los líderes de las organizaciones –y de la sociedad en general- escuchan sólo en los primeros dos niveles, lo cual sucede con frecuencia; y es que, tal y como afirma Otto Scharmer, las mismas actuaciones pueden tener resultados radicalmente distintos en función del nivel de escucha que activamos como líderes.

Para pasar a los niveles 3 y 4 de escucha, te propongo los siguientes pasos, para que los hagas uno, después de otro, tomándote el tiempo para practicarlos con conciencia (el desarrollo de la escucha generadora, como otras competencias) solo se logra con la practica, no sólo con la comprensión racional del tema.

1. Revisa tus juicios acerca de tu interlocutor: (¡y en general revisa cómo andas en la vida en relación con juzgar y etiquetar los demás!). Si juzgas a un colaborador como “poco inteligente” p.e. ese juicio estará presente en TODAS tus conversaciones con la persona e impedirá que escuches lo que dice. Mientras no hagas este ejercicio, permanecerás en el nivel 1 de escucha. Un vez que hayas identificado el juicio, ¡rétalo! Hazte preguntas como ¿de dónde saqué ese juicio de fulano?¿esta persona siempre se ha equivocado?

2. Sal de la trinchera: Revisa tu impulso de tener la razón en una conversación. Si estás muy orientado al logro y vas a una conversación como quien se coloca en una trinchera que va a defender, no escucharás lo que viene “del otro lado”. Ensaya conversar fuera de la trinchera y verás qué pasa…

3. Cambia de ojos –por momentos- con los ojos de tu interlocutor: recuerda “detrás de toda conducta (y opinión) hay una intención positiva”, ¡descubre qué es lo positivo para la otra persona desde lo que te está planteando! Desde su mundo, su posición y sus mapas, lo que te está planteando está con seguridad enmarcado en su intención, descubrirla te llevará a mirar otro mundo con motivaciones y realidades insospechadas.

4. Dile al otro “te estoy escuchando”: Pero de verdad, VERDAD, sin necesidad de pronunciar la frase, sino: mirándolo a los ojos, parafraseando lo que te ha dicho, resumiendo, expresándole las implicaciones de lo dicho según tu manera de ver. Cuida el contexto de la egocéntrica intromisión de los Blackberries, smartphones, Pc´s, teléfonos y otros maravillosos dispositivos de comunicación.

5. Conéctate con las emociones del Otro: Cuando “cambies de ojos”, siente lo que el otro está sintiendo, conéctate con su emoción, dale señales de que lo estás haciendo utilizando la poderosa herramienta “Hechos y sentimientos” (Daniel Goleman), dile, por ejemplo: Entiendo que te sientas frustrado (sentimiento) porque han cambiado de nuevo los lineamientos del negocio y ya tenías tu plan andando”(hechos).

6. Identifica las distintas “vocecitas” que hablan dentro de ti y no te dejan escuchar al Otro. Bájale el volumen en tu mente. Estas “vocecitas” hacen travesuras como ensayar lo que vas de decir después, compararte con otros, tratar de conciliar y caer bien, resolver problemas, leer los “pensamientos” del otro, etc. Estas voces son tus barreras para escuchar y las mismas puede que las uses con unas personas y con otras no, p.e. algunas con tu Jefe, otras con tu equipo, otras con tu gente más cercana. Identifícalas y bájale el volumen en su momento.!

7. Escucha con todos los sentidos: ¿quién dijo que sólo escuchamos con los oídos? La mayor parte del mensaje que nos entrega el Otro está en un riquísimo abecedario que no se ocuparon en enseñarnos en la escuela: el abecedario de la postura del cuerpo, de la mirada, de los gestos, del tono de voz, de la velocidad y ritmo de las frases, de la coloración del rostro, del ritmo de la respiración… Nunca es tarde para aprender a “leer” ese nuevo mundo que nos lleva a escuchar en un nivel 3. Te sugiero que la próxima vez que te toque esperar solo en un consultorio médico, en un aeropuerto, en un restaurant, te entretengas a observar toda la danza de mensajes que gira a tu alrededor y saca tus conclusiones acerca de lo que pueden estar diciendo y sintiendo las personas que observas.

8. Haz “preguntas-autopistas”: Las preguntas autopistas son aquellas preguntas generadoras de mucha información por parte del Otro, preguntas de varios canales de ir y venir, preguntas poderosas más orientadas al ¿Cómo?, ¿Qué? y al ¿Por qué? como p.e. “¿Cómo crees que podríamos lograr ese objetivo?”,“Qué pasaría si hiciéramos X?”, “¿qué tienes en mente cuando sugieres que hagamos X?”, “¿cómo te hace sentir que esto esté pasando?”, “¿Qué crees que pudiéramos hacer diferente afectando lo menos posible X?”y no al ¿Quién? ¿dónde? ¿cuándo? ¿si/no?…(preguntas “calle ciega”)

9. Admistra tu silencio: Mantener la boca cerrada es fundamental para que todo lo anterior pueda suceder. No caigas en la tentación de interrumpir, de decir lo que piensas en el momento mientras sea turno del Otro (¡ya viene tu turno!) administra tu silencio como el tesoro que te traerá lo que emerge para ti desde ese silencio.

10. ¡Practica, practica, practica…! Escuchar activamente es un hábito… y como todo hábito requiere de práctica consciente hasta incorporarse de manera natural en tu manera de relacionarte con otros.

Cita del mes




"La capacidad de escuchar es INVERSAMENTE PROPORCIONAL a la necesidad de TENER LA RAZÓN"

Fredy Kofman

¿Qué hacer en tus primeros 100 días como ejecutivo en una unidad de negocio u organización?


Según el excelente y experto colega Robert Hargrove, existen 10 cosas fundamentales en las que focalizarte en esos primeros 100 días de asumir un nuevo reto ejecutivo:

1. Busca información: la mayor cantidad posible sobre la empresa (tu unidad) y del mayor número posible de puntos de vista diferentes: el de los miembros del Comité Ejecutivo, el de equipo ejecutivo, el de los gurúes de la industria, el de colegas, el de los clientes, el de la competencia, el de la gente que está en la frontera del servicio.

2. Pregúntate: ¿Cuáles son las principales oportunidades y desafíos de esta organización y de mi unidad? ¿Cuáles son las mayores fortalezas y debilidades, retos y oportunidades que enfrenta la organización en este momento? ¿las batallas internas y externas por ganas?

3. Indaga y descubre: lo que necesitas hacer en el día a día para lograr tus resultados. Tal vez te contrataron porque eres brillante, pero es importante que aterrices y te preguntes ¿cuáles son esos resultados básicos que todos esperan de mi unidad, de mi gestión ejecutiva?

4. Observa tu reto y pregúntate "¿Qué falta en esta foto?" Por ejemplo, los líderes que te antecedieron en tu unidad de negocio pudieron haber hecho un buen trabajo operacional, pero tal vez nunca pensaron estratégicamente. O bien, podría ser que tu organización haya hecho muy bien productos o servicios "del montón", pero no es innovadora.¿qué falta aquí?

5. Atrévete a establecer algunos objetivos (el tipo de futuro imposible) que impliquen hacer una diferencia. Por ejemplo: "el 20% de nuestras ganancias de cada año provendrán de nuevos productos."

6. Comienza a construir tu equipo de jugadores estrella. No se puede alcanzar el futuro imposible con un equipo estándar. Si eres el Presidente Ejecutivo (CEO) CEO, divide tu negocio en 5 o 10 unidades de alta rentabilidad (profit units) y asegúrate de tener un jugador estrella en cada una.

7. Nunca desperdicies un almuerzo. No podrás lograr tus objetivos si no tienes una red de gente aliada, comprometida y con mucha comunicación y apoyo. Almuerza en el comedor de la empresa o en un sitio popular entre los empleados, no en tu oficina, a fin de que puedas maximizar tu capacidad de construir relaciones en todos los niveles.

8. Abócate a alcanzar rápidamente pequeñas victorias "catalizadoras". Seguramente ya tienes una idea de algunas áreas en la que deseas tener un impacto. En esos casos, sáltate la planificación y las preparaciones muy elaboradas y ve tras rápidas victorias que catalicen futuros éxitos. Piensa ¿Qué objetivos podría lograr en semanas, no meses, y podrían ser una punta de lanza para un avance más grande?

9. Maneja tu tiempo con efectividad. Pídele a los miembros de tu equipo que hagan citas contigo para conversar sobre temas de interés. Es muy conveniente tener una política de puertas abiertas, pero ten cuidado con la “reunionitis” ¡esto te puede matar!. Dale a tu asistente una lista de las personas que tienen máxima prioridad a fin de que pueda filtrar las llamadas. Si es posible, sólo consulta y responde tu correo electrónico dos veces al día, a primera hora de la mañana y a última hora de la tarde.

10. Cuida el balance entre tu trabajo y tu vida personal. Es muy bueno que seas fanático(a) de tus metas, pero no serás capaz de lograrlas si no le prestas atención a tu salud, a tu estado físico y tu familia. Agenda tú mismo un espacio para hacer ejercicio a una hora determinada todos los días. Cuida lo que comes y defiende con las garras el tiempo para cenar con tu familia y los fines de semana.

¿Eres un superlogrador?


¿Te descubres queriendo lograr más y más? ¿poniéndote metas y estándares cada vez más retadores? ¿alcanzándolos con frecuencia y aun sobrepasándolos?

Si tu respuesta a al menos una de estas preguntas es si, probablemente tu motivación al logro sea muy predominante en tu personalidad. ¿Positivo? ¿negativo? Depende...

Este fuerte llamado a lograr seguramente ha sido el que te ha llevado a alcanzar cosas muy importantes para ti, para tu organización y para la sociedad en que te desenvuelves, cosas de las que te sientes muy orgulloso(a), cosas que te han valido reconocimientos de distintos tipos. He aquí el lado positivo.

Las organizaciones necesitan líderes con una alta motivación al logro ya que éstas se mueven con metas, objetivos, indicadores. Según los autores Scott W. Spreir, Mary Fontaine y Ruth Malloy de Hay Group en su artículo “Leadership run amok: the destructive potencial of Overachievers” (El liderazgo desbocado: el potencial destructivo de los superlogradores) publicado en el Harvard Bussiness Review (1), los líderes más efectivos y que crean un clima energizador y fuerte en sus equipos de trabajo, suelen tener la motivación al logro como predominante, pero muy bien acompañada por una buena dosis de motivación a la afiliación (orientada a mantener relaciones armónicas, amistosas y cercanas con otros) y de motivación al poder socializado (orientada a influir en otros para que éstos sean más fuertes y capaces de alcanzar los objetivos).

En Occidente, la motivación al logro ha sido la pauta y ha tenido un incremento importante en las organizaciones en los últimos 20 años debido a las profundas transformaciones de los mercados y de la sociedad; desde la temprana infancia (tiempo en que aparecen y se forjan las motivaciones humanas), los niños viven y sienten las emociones y beneficios de “lograr” y de esta manera su tendencia hacia el logro como motivación predominante se asienta de manera relativamente permanente y estable para el resto de su vida.

Ese niño crece y se convierte un día en líder, y ahora ese líder depende de otros seres humanos para lograr “sus” metas. Es aquí donde es necesario hacer un alto para estar atento al lado oscuro y potencialmente destructivo de esta tendencia natural.

¿Y cuál es ese lado “oscuro”, esa parte negativa? No es otro que el buscar –a cualquier medio y precio- el alcanzar las metas, usando atajos, saltando tiempos, auto-engañándote sobre tus propias capacidades y las de tu equipo, llevando tu cuerpo, tu vida y la de otros (en este caso la de tus colaboradores) por un despeñadero de desgastes, de angustias, de presiones muchas veces insoportables y muy destructivas.

¿Es éste tu caso? ¿tienes alguna evidencia, sospecha o intuición de que ésto te está pasando? Como líder es necesario que te detengas un momento y afines tus sentidos y observación hacia el clima que estás generando en tu equipo, hacia tu interacción de humano-a-humano con cada uno de tus colaboradores (motivación a la afiliación), hacia tu capacidad de empoderar y desarrollar a otros para que logren por sí mismos y no meterte constantemente en la tarea para garantizar que las cosas se hagan (motivación al poder socializado).

¿Cuál es el precio que está pagando tu equipo y tú mismo por los logros alcanzados? Existen distintas maneras de llegar a las metas ¿es tu manera la más efectiva? ¿la que se puede sostener en el largo plazo? ¿la que promueve el compromiso y la motivación del equipo de manera sustentable? ¿la que se apalanca en el potencial de tu gente? ¿la que se apalanca en una interacción con seres humanos y no solo con números?

Como Coach, te invito a responder con sinceridad y valentía estas preguntas y a atreverte a explorar otras formas de alcanzar las metas si sientes que eres un líder desbocado que siempre está empujando a otros más allá de los límites energizantes.

Tu motivación al logro siempre estará contigo y te seguirá ayudando a alcanzar importantes metas, la diferencia estará en cómo la administras y en las cosas que valores en el camino de lograr…

(1) HBR. June 2006 Pags. 72-82

Cita del mes


“El cambio tiene lugar cuando uno se convierte en lo que es, no cuando trata de convertirse en lo que no es”


Beisser “Teoría paradójica del cambio”, 1970