¿Eres un superlogrador?

¿Te descubres queriendo lograr más y más? ¿poniéndote metas y estándares cada vez más retadores? ¿alcanzándolos con frecuencia y aun sobrepasándolos?

Si tu respuesta a al menos una de estas preguntas es si, probablemente tu motivación al logro sea muy predominante en tu personalidad. ¿Positivo? ¿negativo? Depende...

Este fuerte llamado a lograr seguramente ha sido el que te ha llevado a alcanzar cosas muy importantes para ti, para tu organización y para la sociedad en que te desenvuelves, cosas de las que te sientes muy orgulloso(a), cosas que te han valido reconocimientos de distintos tipos. He aquí el lado positivo.

Las organizaciones necesitan líderes con una alta motivación al logro ya que éstas se mueven con metas, objetivos, indicadores. Según los autores Scott W. Spreir, Mary Fontaine y Ruth Malloy de Hay Group en su artículo “Leadership run amok: the destructive potencial of Overachievers” (El liderazgo desbocado: el potencial destructivo de los superlogradores) publicado en el Harvard Bussiness Review (1), los líderes más efectivos y que crean un clima energizador y fuerte en sus equipos de trabajo, suelen tener la motivación al logro como predominante, pero muy bien acompañada por una buena dosis de motivación a la afiliación (orientada a mantener relaciones armónicas, amistosas y cercanas con otros) y de motivación al poder socializado (orientada a influir en otros para que éstos sean más fuertes y capaces de alcanzar los objetivos).

En Occidente, la motivación al logro ha sido la pauta y ha tenido un incremento importante en las organizaciones en los últimos 20 años debido a las profundas transformaciones de los mercados y de la sociedad; desde la temprana infancia (tiempo en que aparecen y se forjan las motivaciones humanas), los niños viven y sienten las emociones y beneficios de “lograr” y de esta manera su tendencia hacia el logro como motivación predominante se asienta de manera relativamente permanente y estable para el resto de su vida.

Ese niño crece y se convierte un día en líder, y ahora ese líder depende de otros seres humanos para lograr “sus” metas. Es aquí donde es necesario hacer un alto para estar atento al lado oscuro y potencialmente destructivo de esta tendencia natural.

¿Y cuál es ese lado “oscuro”, esa parte negativa? No es otro que el buscar –a cualquier medio y precio- el alcanzar las metas, usando atajos, saltando tiempos, auto-engañándote sobre tus propias capacidades y las de tu equipo, llevando tu cuerpo, tu vida y la de otros (en este caso la de tus colaboradores) por un despeñadero de desgastes, de angustias, de presiones muchas veces insoportables y muy destructivas.

¿Es éste tu caso? ¿tienes alguna evidencia, sospecha o intuición de que ésto te está pasando? Como líder es necesario que te detengas un momento y afines tus sentidos y observación hacia el clima que estás generando en tu equipo, hacia tu interacción de humano-a-humano con cada uno de tus colaboradores (motivación a la afiliación), hacia tu capacidad de empoderar y desarrollar a otros para que logren por sí mismos y no meterte constantemente en la tarea para garantizar que las cosas se hagan (motivación al poder socializado).

¿Cuál es el precio que está pagando tu equipo y tú mismo por los logros alcanzados? Existen distintas maneras de llegar a las metas ¿es tu manera la más efectiva? ¿la que se puede sostener en el largo plazo? ¿la que promueve el compromiso y la motivación del equipo de manera sustentable? ¿la que se apalanca en el potencial de tu gente? ¿la que se apalanca en una interacción con seres humanos y no solo con números?

Como Coach, te invito a responder con sinceridad y valentía estas preguntas y a atreverte a explorar otras formas de alcanzar las metas si sientes que eres un líder desbocado que siempre está empujando a otros más allá de los límites energizantes.

Tu motivación al logro siempre estará contigo y te seguirá ayudando a alcanzar importantes metas, la diferencia estará en cómo la administras y en las cosas que valores en el camino de lograr…

(1) HBR. June 2006 Pags. 72-82